PERFORMANŢA MANAGERIALĂ ÎN EDUCAŢIE

PERFORMANŢA MANAGERIALĂ ÎN EDUCAŢIE

prof. CRISTINA STAN
Şcoala Gimnazială Grigore Moisil Ploieşti, jud. Prahova

Abstract

Peter Drucker, o personalitate contemporană în domeniul managementului, arăta că performanţa obţinută prin management este caracterizată în realitate şi atinsă, practic, prin cele două dimensiuni: eficacitate şi eficienţă. În esenţă, organizaţiile trebuie să prezinte existenţa ambelor dimensiuni, respectiv eficacitatea (realizarea de lucruri potrivite, drepte) şi eficienţă (realizarea dreaptă, corectă a a lucrurilor) pentru a fi buni performeri. Performanţa in organizatii de tip profit este asociată cu profitul atins, iar in organizaţiile non-profit este asociată cu gradul de satisfacere.
Indicatorii de performanţă în cadrul unei şcoli trebuie să vizeze cu precădere patru domenii ce determină nivelul de calitate: management şi organizare, predare şi învăţare, suportul elevului şi cultura şcolii şi performanţele elevului. Practica demonstrează indubitabil că performanţă, realizarea de calitate superioară a obiectivelor unei acţiuni, nu este posibilă decât la un nivel ridicat, corespunzător, de competentă. Managementul performanţei, acolo unde este introdus corect, poate fi un factor semnificativ ce contribuie la succesul organizaţiei.
Pentru şcoală, a fi performantă inseamnă: rezultate şcolare bune şi foarte bune, rezultate sociale (integrare socială a absolventilor, procentaj de reuşita la admiteri), material curricular, mijloace de invăţământ, programe de educaţie socială

Când vorbim despre performanţă ne referim la atingerea scopurilor. Performanţa in organizatii de tip profit este asociată cu profitul atins, iar in organizaţiile non-profit este asociată cu gradul de satisfacere. Pentru a determina performanţa unei instituţii şcolare este nevoie să analizăm prestaţia acesteia pe cele două elemente ale performanţei (eficacitate, eficienţă) din două perspective: administrativă şi instructiv-educativă, conceptele de eficienţă şi eficacitate find complementare. Pe parcursul anilor 1960 şi 1970, studiile au încercat să izoleze şi să identifice factorii care cresc eficienţa şcolii şi rezultatele elevilor .
Definirea conceptului de eficacitate şcolară este considerată dificilă deoarece acesta nu
este neutru, ci implică raportarea la criterii bine definite în raport cu fiecare dintre nivelurile la care functionează o instituţie şcolară şi este nuanţat de raportarea la fiecare unitate şcolară în parte. S-a ajuns la un relativ consens privind necesitatea ca accentul să cadă pe rezultatele la nivelul elevilor şi în special privind conceptul de valoare adăugată de către şcoală (o şcoală eficace adaugă un plus de valoare în formarea elevilor ei, în comparaţie cu alte şcoli servind aceloraşi finalităţi genertale) Eficacitatea se impune permanent întucât o firmă care nu-şi realizează obiectivele şi care nu derulează procesele de muncă prin care acestea se îndeplinesc, este sortită eşecului şi falimentului .
Practicile educaţionale confirmă, că indicatorii de performanţă în cadrul unei şcoli trebuie să vizeze cu precădere patru domenii ce determină nivelul de calitate:
- management şi organizare,
- predare şi învăţare,
- suportul elevului şi cultura şcolii şi
- performanţele elevului.
Încă de la inceputul secolului 20, mai multe studii au încercat să identifice factorii care influenţează rezultatele elevilor (Coleman, Campbell, Hobson, McPart-land, Mood, Weinfeld et York, 1966; Jencks, Smith, Ackland, Bane, Cohen, Gintis, Heyns et Michelson, 1972). Chevaillier afirmă că factorul principal pentru performanţa unităţii de învăţământ este competenta directorilor. Această recunoaştere a importanţei managerului şcolar a trezit din partea cercetătorilor şi organizaţiilor guvernamentale. nevoia de definire li clarificare a rolului conducerii şcolilor în stabilirea standardelor, competenţelor aşteptate, care sunt sau vor fi utilizate pentru formarea, recrutarea şi evaluarea celor responsabili de conducerea şcolii. , ,
Eficacitatea activităţii de conducere a instituţiei de învăţământ se axează pe criterii care înglobează două direcţii complementare: criterii care reflectă activitatea de conducere propriu zisă şi criterii care semnifică dinamica proceselor pedagogice din instituţia de învăţământ – figura 1.

Fig. 1. Influenţa activităţii de conducere
Sursa: Gherguţ Alois, 2007
(1) Criterii care reflectă activitatea de conducere propriu-zisă a echipei manageriale prin aprecierea calităţii privind funcţionarea/dezvoltarea instituţiei de învăţămînt, aplicarea funcţiilor manageriale (informaţional-analitice, motivaţională-scop, prognozare-planificare, organizare, control-diagnosticare, reglare-corecţie) şi acţiunilor manageriale pe domenii: curriculum (elaborare, implementare, dezvoltare), resurse umane (recrutare, formare/dezvoltare, evaluare), resurse nonumane (materiale, financiare, informaţionale, de timp), dezvoltarea organizaţională/ performanţele organizaţiei, competenţele de conducere, în special, de comunicare, de luare a deciziilor, pacticarea stilurilor de conducere.
(2) Criterii care semnifică dinamica proceselor pedagogice din instituţia de învăţământ (avînd în vedere că activitatea de conducere nu este un scop în sine), schimbările produse care au influenţă pozitivă asupra dezvoltării personalităţii fiecărui elev.
Astfel, activitatea de conducere a instituţiei de învăţământ se apreciază printr-o categorie generală a calităţii, care evidenţiază o activitate utilă, necesară, folositoare a echipei manageriale, care facilitează productivitate, eficienţă, complexitate/integralitate în realizarea scopurilor şi obiectivelor preconizate, dezvoltarea organizaţiei şcolare, îmbunătăţirea performanţelor şcolii, a elevilor, profesorilor – figura 2. Varianta acestui model de şcoală eficientă, propusă de savantul canadian D. Fink o prezentăm în continuare:

Fig. 2. Varianta extinsă a modelului şcolii eficiente
Sursa: Cojocaru V. Gh., Schimbarea în educaţie şi Schimbarea managerială. Chişinău: Lumina, 2004, p. 336

Potrivit unor cercetatori, managerii şcolari au sarcini mai complexe , , , , pe măsură ce societatea a fost transformată odată cu apariţia noilor tehnologii informaţionale. ,
Rolul şi leadershipul directorilor au trebuit să se adapteze la această nouă realitate. Autori contemporani afirmă că directorii trebuie să - şi schimbe abordările lor reconsiderând comunităţile (virtuale şi reale), în care îşi exercită influenţa (Dufour, 2005; Kimble, Hildreth şi Bourdon, 2007), adoptând un stil de conducere care să pună în valoare a resursele de mediu , dezvoltând competenţele colective şi implicându-se în îmbunătăţirea sistemului şcolar (Hopkins, 2007; Pont, Nusche şi Hopkins, 2008; Pont, Nusche et Moorman, 2008).
După unii autori (Pont, Nusche et Moorman, 2008), sistemul birocratic de management de sus şi în jos", care a existat înainte de anii '80, trebuie înlocuit cu un management public care se concentrează pe:
• Descentralizarea
• Autonomia şcolilor
• Luarea deciziilor, fie de şcoală, fie de administraţia locală
• Controlul părinţilor în ceea ce priveşte educaţia oferită de şcoală
• Accesibilitatea părinţilor la rezultate şcolare, ceea ce permite comparaţii între şcoli care au ca efect promovarea concurenţei între şcoli.
Există o multitudine de factori identificaţi în toate studiile pe care le-am enumerat, având impact asupra rezultatelor elevilor:
1. Managerul şcolar, competenţa sa şi capacitatea sa de conducere.
2. Existenţa în cadrul şcolii a unei comunităţi de învăţare profesională
3. Crearea de reţele de cooperare a conducerii şi a personalului cu alte şcoli şi alte comunităţi .
În ceea ce priveşte relaţia performanţă – competenţă, există un sistem de management al competenţelor bazat pe performanţă. Aplicarea acestui sistem conduce spre atingerea viziunii, misiunii şi obiectivelor organizaţiei, fenomen posibil datorită creşterii valorii resurselor umane prin augmentarea competenţelor distincte şi unice ale acestuia. Îmbogăţirea capitalului uman optimizează alte resurse organizaţionale, acesta funcţionând ca o pârghie pentru actualele puncte tari ale organizaţiei .
Practica demonstrează indubitabil că performanţă, realizarea de calitate superioară a obiectivelor unei acţiuni, nu este posibilă decât la un nivel ridicat, corespunzător, de competentă. Când nivelul de competenţă este scăzut şi performanţa este scăzută (redusă).
Dar sunt situaţii frecvente când nivelul de competenţă este ridicat, dar rezultatele practice (performanta) sunt totuşi scăzute. Acest fenomen este mai pregnant şi semnificativ în cazul managerilor care, prin performanţele lor scăzute, generează pierderi importante de capacităţi (materiale, informaţionale si umane). În astfel de cazuri, ceva nu „merge”, adică nu este în regulă în sistemul organizaţional şi de management, care necesită diagnosticare prin consultantă şi stabilirea măsurilor corective, prin intervenţii din afară. Alteori, definirea postului şi profilul managerului, respectiv evaluarea competenţei, sunt greşite sau nerelevante.
Pentru şcoala, a fi performantă inseamnă: rezultate şcolare bune şi foarte bune, rezultate sociale (integrare socială a absolventilor, procentaj de reuşita la admiteri), material curricular, mijloace de invăţământ, programe de educaţie socială.